As pessoas acima de tudo!

Estimular ideias e explorar o potencial criativo de cada um de nós é, cada vez mais, o caminho a seguir para promover a inovação.

Por isso, redesenhar os ambientes de trabalho passou a ser um desejo, um querer ou uma necessidade imperativa qualquer que seja a estrutura e dimensão das organizações envolvidas no panorama dos negócios.

Há uns anos atrás as primeiras incursões aos novos ambientes estimuladores de criatividade passavam, por um espaço com jogos, umas poltronas coloridas e convidativas a uma passeio de mão dada com a imaginação ou até umas simulações de artista com guitarra e playback.

É bom não esquecer que o local de trabalho não se limita ao espaço físico, também inclui o espaço virtual.

Hoje se nós quisermos desenvolver um ambiente de trabalho que estimule a criatividade e que tenha como propósito desenvolver uma cultura de inovação é preciso ir para além do colorido e da novidade nos materiais.

Para criar ou desenvolver uma ambiente de criatividade devemos considerar que:

– A permissão para a criatividade no ambiente de trabalho vem de cima e não tem que ser pedida. A diversidade, a inclusão e a abertura ao mundo exterior e à diferença têm que estar implícitas nas orientações e valores das organizações.

– A confiança, através das suas diferentes perspetivas, no trabalho é uma condição necessária e fundamental para a criatividade.

Para inovar é fundamental que exista um ambiente de confiança e de responsabilidade onde as várias atividades se desenrolam sem atritos, conflitos ou medo.

Quer a confiança quer o risco estão intimamente ligados com o medo.

Muitas vezes esta imagem de “diferença”, que encerra divertimento e “liberdade para” esbarra na permissão para inovar. Isto significa que a conciliação dos vários pontos-chave para o desenvolvimento da criatividade e inovação não é fácil principalmente quando falamos em diversidade de género, de personalidade ou de culturas.

Quantas vezes, a falta de permissão é sustentada na falta de integração da diferença?

A resposta poderá estar num artigo de Eric Markowitz onde ele diz:

“Swann verificou que a diversidade de facto promove a inovação, mas apenas se essa diversidade foi abraçada pelo grupo.”

E, eu penso que essa diversidade quando é abraçada pelo grupo é já resultado de uma série de acontecimentos na organização e que se evidenciaram pelo desenvolvimento de uma cultura e onde a diversidade é vista como um conceito amplo e não apenas a uma questão de disciplinas de conhecimento ou questões de igualdade de género ou de origem cultural.

Mas será que tradicional forma de integrar a diferença nas organizações é sustentável?

Procurar desenvolver uma cultura que abraça culturas é o caminho desejável, pois isso faz com que as pessoas se sintam desejadas e compreendidas ajudando assim a promover a criatividade.

Quando nós, combinamos ou facilitamos a combinação de diferentes domínios de conhecimento ou de culturas, os conceitos existentes nesses domínios dão origem a um número extraordinário de novas ideias.

Diferentes pessoas com diferentes origens e perfis alavancam a capacidade de enfrentar desafios e de abraçar oportunidades, porque diversas motivações e formas de olhar e ver estão presentes.

Um novo ambiente que como referimos atrás não se confina ao espaço físico e que é caracterizado pela maior importância dada ao seu fator de eleição, isto é as pessoas.

É por isso que é importante recordar Dov Seidman:

“A abordagem dominante para a inovação, que os países e as empresas precisam agora mais do que nunca, negligencia uma veia rica de potencialidades por explorar. Estamos a concentrar-nos quase que exclusivamente sobre as inovações – o resultado do processo criativo – enquanto negligenciamos o elemento humano na equação.

O que aconteceria se em vez de focar apenas uma variável (o resultado) na equação de inovação, abordássemos a variável humana que temos mantido sempre constante?”

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Ambientes facilitadores de criatividade

Durante muito tempo, o tempo em que a velocidade da mudança era relativamente baixa, as organizações basearam o seu crescimento e sucesso na estrutura e nos processos.

Hierarquia clara e disciplina a par de eficiência e escalas eram, e ainda são, alguns dos termos mais queridos dos líderes das organizações, sobretudo daquelas que exibem alguma dimensão.

Mesmo nestas condições o termo Recursos Humanos nunca deixou de estar presente, ora com cariz tipicamente de recurso, ora com pinceladas de humanismo ou de conciliação de interesses entre a vida pessoal ou familiar e a vida na empresa.

Hoje e para o futuro as empresas devem pensar em centrar-se mais nas pessoas, sejam elas colaboradores internos, elementos de redes de trabalho ou clientes se querem alavancar a criatividade como ponto de partida para  a inovação.

“Gerir pessoas e preocupar-se com as pessoas é onde está o valor, porque é aí que a criatividade existe, onde a inovação está.” – Steve Vamos

A criatividade e inovação não podem ser entendidas sem conhecimento, elemento fundamental para sermos capazes de diferenciar o novo do velho ou o útil do fútil.

Sem conhecimento não há um ponto de partida para darmos os primeiros passos nos caminhos da inovação.

Para iniciarmos esse caminho nós temos de ter a consciência de que estamos num impasse, temos de ter um tempo para refletir e procurar saber onde queremos chegar, temos de ter um momento em que nos autoavaliamos e o momento em que passamos á ação.

É a nossa capacidade de reflexão que reclama um estatuto especial para ter um espaço tranquilo e sem medos que dê origem a um tempo para estar focado.

As organizações precisam de perder o medo à criatividade e criar espaços e tempo para facilitar a inspiração e a combinação das franjas do conhecimento.

As redes sociais e de trabalho são naturalmente facilitadores de processos criativos, mas isso não significa que estejamos dispensados de um ambiente próprio e de contactos diretos com outras pessoas.

Nós precisamos de não estar sujeitas a bombardeamentos de outros estímulos e que são frequentemente distrações.

Apesar de tudo as pessoas ainda aceitam como naturalidade o excesso de estímulos provocados pela nova revolução digital, como acontece com correio electrónico, telefones ou redes sociais, onde os sinalizadores são uma constante.

Por essa razão, os líderes das organizações devem incentivar os seus colaboradores a estabelecerem conexões com uma direção, para encontrar o significado mais profundo das ideias bem como o seu propósito.

“Os líderes de hoje têm de ser obcecados e gastar todo o seu tempo para ter realmente a certeza de que a atmosfera na sua organização incentiva as pessoas a fazer o seu melhor trabalho.” – Steve Vamos

Os líderes de hoje têm de estar preocupados em construir um ambiente de inspiração e criatividade nas suas estruturas organizacionais, e facilitar a experimentação, porque sabemos que para termos uma visão clara de que a nossa ideia vai sair à rua e vai festejar o sucesso, precisamos de criar um protótipo e testá-lo.

Os líderes de hoje têm que construir as pontes entreos reinos da realidade e da imaginação e isso faz-se através da combinação da capacidade de pensar de forma holística, da capacidade de facilitar conexões e relacionamentos e da capacidade de liderar pela influência.

É certo que as organizações que combinarem esta liderança com um ambiente favorável à criatividade e inovação não precisam de recrutar os maiores talentos do mercado para vencerem.

“O foco não é: Consegue encontrar uma pessoa que seja um génio? Em vez disso, concentre-se: Como se constrói uma empresa de génios?” – Scott Cook

Essa construção começa pela análise do terreno e por um tratamento adequado ao desenho da organização. Muitas vezes é preciso remover, como diz Mikael Ohlsson de Ikea, a “cultura corrompida” de algumas áreas de I&D, difícil de observar quando estamos dentro e que pode durar anos a ser corrigida.

Esta cultura não permite nem ambientes favoráveis ao desenvolvimento do potencial humano, nem liderança com inteligência intuitiva nem tão pouco esperança alargada a todos os colaboradores.

Contudo depois de trabalhadas as fundações é possível “criar talentos e desenvolver génios”.

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Observar o desconhecido

Contam alguns “relatores” e historiadores que Leonardo Da Vinci tinha uma curiosidade enorme e um interesse pela observação das coisas tendo isso contribuído naturalmente para o legado que hoje nos inspira a cada momento que o apreciamos.

A observação sempre foi um tema querido para mim, mesmo antes de iniciar a minha formação em psicologia, pois grande parte do saber que possa eventualmente possuir neste momento, seja na cozinha, em carpintaria ou até na jardinagem advém da minha curiosidade e observação seguidas de experimentação.

O mesmo diz Tom Kelly acerca de outras pessoas: “Os designers são peritos no uso do poder de observação. A observação tem o poder de inspirar e informar. Na minha experiência a melhor fonte de especialização em observação orientada para a inovação é a comunidade design.”

É a nossa capacidade de observação que se traduz em inspiração.

Mesmo quando se afirma que nós só podemos observar o que está em determinado lugar quando tenho um conhecimento prévio das coisas nós temos ou podemos criar um espaço para ver aquilo que não nos ensinaram a observar.

“Todos nós processamos coisas de que não damos conta – é um sentimento de saber que usa uma estrutura antiga do cérebro” diz Beatrice de Gelder

É por isso, sem termos consciência das razões que suportam certas convicções nós acreditamos que há uma conexão significativa entre intuição e a inovação até porque há uma “arte intuitiva da imaginação cientifica”

As pessoas intuitivamente talentosas, segundo Hogarth, têm uma enorme capacidade de visualização das coisas e são capazes de reconhecer emoções e aprender com elas. São também pessoas com vontade de especular e considerar alternativas, numa incursão extraordinário ao mundo dos “e se…?”.

As perspetivas que nós temos do mundo ou das coisas não têm naturalmente a ver só com conhecimento, nem só com a nossa experiência passada, pois elas carregam muita da nossa capacidade em combinar e recriar conhecimentos e experiências.

Nas organizações é muitas vezes a nossa capacidade de observação dos meios ambientes com que somos confrontados ou onde estamos inseridos que nos permite enfrentar a adversidade e encontrar soluções ou energia para os obstáculos do caminho.

Não é apenas o conhecimento profundo numa qualquer disciplina que permite elevar a nossa participação na atividade das empresas ao nível da excelência. É preciso ir mais além e disponibilizar todo um mundo de experiência para tomar decisões mesmo que isso signifique não ser capaz de demonstrar a lógica esperada pela tradicional gestão.

É preciso ter coragem para ser usar a intuição e acreditar que há observações que são processadas não conscientemente e que nos conduzem à exploração de outras possibilidades ou mesmo do impossível. “E se…?”, leva-nos de volta á criatividade.

O contexto organizacional, que inclui as práticas de gestão, o trabalho em si ou até políticas de recursos humanos, desempenha um papel importante na criatividade.

Nós pensamos que a criatividade e a inovação são importantes para todas as organizações e para todos os postos de trabalho, embora se admita o pressuposto de que algumas situações e alguns trabalhos são mais propensos a beneficiar da criatividade que outros.

Quando a criatividade nos ajuda na integração de um meio ambiente ela torna-se mais visível, mas o papel ativo dos elementos de uma organização é fundamentalmente o de contribuir para um bem comum que se traduz no sucesso da empresa.

Quando um colaborador encontra espaço e ambiente recetivo para as suas ideias, as experiências passam a ser estímulos para alargar horizontes, para destruir fronteiras na observação e para dar asas à imaginação.

Quando a criatividade submerge e o comportamento habitual passa a ser a obediência o contexto organizacional alimenta uma zona de conforto e abandona o desafio constante da diferença e da criação de valor.

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A embalagem das ideias

De cada vez que ouço falar em crise económica (em Portugal acrescente-se a crise financeira), ouço falar em retomar na necessidade de alavancar a nossa capacidade criativa.

Essa deve ser uma capacidade que não se resume à criação de “coisas” novas mas também à criação de valor para todas as partes interessadas e à criação de novas formas de distribuir o valor criado.

Mas de onde vêm as ideias?

Como investir em inovação quando o momento é de crise?

Como criar produtos inovadores e serviços que possam transformar a nossa posição no mercado e garantir a sustentabilidade dessa posição?

“No entanto, a nossa pesquisa também revelou que não existe nenhuma correlação entre o desempenho financeiro e os processos particulares que as empresas utilizam na geração da ideia e fases de conversão de ideias. Em geral, as empresas continuam a depender de um conjunto de métodos de longa data, de confiança para conseguirem ideias novas. O método mais comum, por uma margem substancial, foi “observações direta dos clientes,” classificada como número um por 42% de todos os entrevistados. A “pesquisa de mercado tradicional” ficou em segunda um pouco distante, 31 por cento. Nós também olhamos para os tipos de redes externas para onde as empresas se viraram na fase de ideação; novamente, o mais comum foi falar para os clientes, seguido por trabalhar com parceiros de canal.

Finalmente, quando perguntado que mecanismos internos as companhias usavam, a maioria dos entrevistados apontaram para ” Campeões de inovação “— pessoas atribuídas a coordenar a captação, desenvolvimento e promoção interna de novas ideias, seguido de “colaboração multidisciplinar” entre diferentes unidades de negócio.”

Já não é surpreendente mas mantém-se curioso o facto de as empresas cada vez mais darem importância ou ouvidos às vozes dos clientes. Essa atenção que as empresas prestam às necessidades dos consumidores e utilizadores é conduzida muitas vezes por redes de natureza diversa incluindo as redes sociais. São na sua maioria redes externas às empresas.

As redes internas parecem ser mais poderosas, por usarem mais filtros e serem mais decisórias, que as redes globais mas nem sempre conduzem pelo melhor caminho.

Para que as necessidades dos utilizadores e consumidores sejam transmitidas e traduzidas com fiabilidade é importante que as empresas e as suas redes internas não produzam ruído na informação recebida.

Costuma-se dizer que “quem conta um conto acrescenta um ponto” e esta nossa tendência para transformar relatos acaba por complicar e iludir a criatividade dentro das organizações. A definição dos problemas é fundamental para um bom início no caminho da resolução, principalmente quando a embalagem para a nossa solução se chama simplicidade.

“Estes resultados contam uma história clara de uma crescente necessidade e procura de simplicidade no Reino Unido. Vivemos num mundo cada vez mais complicado e as marcas que ajudam a simplificar as nossas vidas estão ganhando não apenas carinho do consumidor, mas também uma maior parte de nossa carteira. Superar a complexidade é o novo desafio de marca. “

As empresas têm de propor produtos e serviços que os seus clientes querem e não aqueles que os criadores gostavam de apresentar.

Num contexto organizacional, temos tendência, ao tentar resolver problemas complexos, a colocar pressão sobre nós mesmos, ou reunir um monte de dados, que provocam um ruído estrondoso no nosso cérebro.

Importa a simplicidade, sinónimo de agilidade de processo e de rapidez. A simplicidade facilita a aprendizagem e permite a abrangência da população a que se destina o serviço ou produto e promove a elegância.

Numa época em que os excessos de tudo ainda são muito visíveis é bom lembrar as palavras de Matthew E. May:

“Há três escolhas críticas inerentes a cada decisão difícil nos negócios, trabalho e vida:

1 – O que perseguir, versus o que ignorar?

2 – O que guardar, versus o que deixar de fora?

3 – O que fazer, versus o que não fazer?

A maioria de nós concentra-se apenas na primeira metade de cada uma dessas opções — raramente nos focamos na segunda metade.”

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Estratégia para lugares ao Sol

Quando eramos meninos, eramos criativos, pequenos génios que facilmente davam respostas surpreendentes que enchiam os lugares de espanto. Nessa altura não tínhamos ainda o conhecimento suficiente para transformar essas ideias em algo com valor e dessa forma podermos transformar-nos em “startup kids”.

Muitas dessas pessoas cresceram e transformara-se em empreendedores de sucesso, outros estão a dar seguimento a grandes projetos como gestores de topo e há ainda alguns que falharam mas estão agora a aprender a lidar com algumas armadilhas dos negócios.

Hoje fala-se muito em inovação, fazem-se incursões tímidas com modelos ditos de sucesso e com as melhores práticas importadas e muitas vezes face às primeiras desilusões ou adversidades reorganizam-se serviços, inventam-se talentos e contratam-se salvadores.

Fazemos tudo isto, mas esquecemo-nos que as pessoas são uma parte extremamente importante no funcionamento e no sucesso das organizações.

“As pessoas não nascem com a capacidade de inovar. É uma prática de gestão estruturada que é ensinada e aprendida” – Geoff Tuff

Muitas vezes as organizações ou os seus responsáveis sonham com um espaço de transformação e reúnem bagagens e pessoas para a grande travessia sem pensarem em estratégia (o que quer que seja que isso signifique), isto é, sem responderem a algumas perguntas como sugere Roger Martin:

“1. Qual é a sua aspiração para vencer?

2. Onde vai jogar?

3. Como vai ganhar?

4. Quais os recursos que devem estar no local?

5. Quais são os sistemas de gestão necessários?

As respostas a estas perguntas são as escolhas fundamentais que cada líder deve fazer para criar uma estratégia de sucesso. Não se enganem sobre isso, a estratégia é a escolha; é um conjunto de escolhas sobre o que você vai fazer, e o que não deve fazer, por forma a criar vantagem sobre a concorrência.”

Eu penso que as empresas, quando afloram a inovação como uma forma de criar competitividade e sustentabilidade, devem procurar seguir as palavras de Socrates “conhece-te a ti mesmo” e só depois partirem para as expedições ao núcleo da organização, às adjacências ou às iniciativas transformacionais como refere Michael Zacka num artigo em Huff Post.

Para se tornar numa empresa sustentável (a inovação permite atingir esses patamar) uma organização deve procurar ganhar um lugar ao sol utilizando a diferença como marco territorial.

Por exemplo a P&G na sua declaração de propósito, diz: “nós forneceremos produtos e serviços de qualidade superior e valor que melhorem a vida dos consumidores do mundo. Como resultado, os consumidores vão nos brindar com liderança de vendas, lucro e criação de valor, permitindo que os nossos colaboradores, os nossos acionistas e as comunidades onde vivemos e trabalhamos, prosperem.”

As organizações precisam de evitar lançar-se impulsivamente para caminhos para os quais podem não estar preparados. Para uma organização “se conhecer a si própria” é necessário ter consciência do valor dos seus recursos, dos seus talentos, da sua posição, do território onde está inserido e do seu potencial de desafio.

Uma organização para se lançar no mundo da inovação deve pensar para além do imediato das coisas, produtos ou serviços, e procurar a diferenciação na resolução de problemas através da satisfação das necessidades, da eficácia e dos sentimentos de bem-estar.

Uma organização deve pensar em inovação como um todo, recorrendo á colaboração e partilha de forma consistente e abrangente.

Uma organização deve procurar criar o maior número possível de soluções alternativas aos problemas identificados e selecionar as propostas mais relevantes para o momento, para o contexto delimitado e com a disponibilidade de recursos existente ou com viabilidade de investimento.

Uma organização deve ser capaz de interpretar as necessidades, as vontades e os desejos dos seus clientes e potenciais cliente por forma a antecipar os seus pedidos, evitar as suas reclamações e acima de tudo por forma a ocupar o lugar com melhor “exposição solar”.

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Um bom exemplo Cocriação  

A utilidade das coisas deveria ser um destino privilegiado da criação mas essas coisas frequentemente satisfazem os quereres das pessoas e nem sempre satisfazem as suas necessidades.

Ser criativo significa ter uma mente aberta para abranger todos os condimentos de uma boa criação. Uma mente aberta não se limita a criar coisas apetecidas ou chegar a conceitos de que se gosta.

Uma mente aberta procura criar algo com significado e com propósito.

Tradicionalmente a inovação surge em países desenvolvidos e depois é “exportada” para países “menos desenvolvidos”. Este percurso não traz o verdadeiro significado que a inovação deveria transportar e apenas serve na maioria das vezes para satisfazer o desejo dos mais afortunados ou a satisfação da vaidade de possuir as últimas novidades.

Esta abordagem hierárquica da inovação, dirigida por maestros das grandes empresas onde grandes talentos fazem vibrar os dotes técnicos e criativos está cada vez mais destinada a ser posta em causa.

Hoje criar longe de casa (sedes das grandes empresas) é um caminho possível que aproveita a arte do improviso para encontrar soluções que mais tarde, por um processo reverso, são adaptadas às necessidades das populações dos países desenvolvidos.

Criar fora do contexto das orquestras é como compor com instrumentos rudimentares e locais, fazendo mais com menos e depois fazer arranjos para instrumentos tradicionais e universais.

Procter & Gamble, GE and PepsiCo, entre muitas outras já experimentaram com sucesso estas novas abordagens e outras experimentam ainda novos caminhos:

“Mercados emergentes como África, Índia e China oferecem aos engenheiros ocidentais um grande campo de treinos de prática de simplicidade frugal. Por exemplo, Siemens, o gigante industrial alemão, está a usar suas equipas de I & D na Índia e na China para desenvolver soluções minimalistas que entregam maior valor aos clientes. Num caso, engenheiros da Siemens na Índia — trabalham em conjunto com seus colegas alemães — desenvolveram um Monitor Cardíaco Fetal que usa tecnologia de microfone barato, em vez da tecnologia de ultrassom mais cara. Este dispositivo médico “suficientemente bom” promete fazer cuidados de saúde de qualidade, alcançável e acessível a mais pessoas — não só em mercados emergentes, mas também nas economias desenvolvidas.”

Os tempos de crise ainda se fazem sentir, apesar de não ser com tanta intensidade como há alguns anos, e por isso, a forma como encaramos a inovação e os seus destinos deve continuar a ser repensada como uma “revolução incremental”, que vai solidificando formas de pensar e agir.

A inovação deveria significar gerar mais negócios e mais valor social, reduzindo significativamente o uso de recursos que são considerados escassos.

Inovar significa repensar completamente a maneira como alcançar um objetivo e, em alguns casos, isso pode significar a redefinição do objetivo que perseguimos.

Inovar significa adaptar o ambiente às novas exigências e necessidades desde os mais novos aos mais velhos.

“Viver mais tempo é bom, mas é também um formidável desafio para os orçamentos públicos e privados, para os serviços públicos e para as pessoas idosas e suas famílias. Novas abordagens e soluções são necessárias urgentemente e você deve estar ciente delas. Comece hoje com ‘envelhecimento saudável e ativo’ e cuide da sua saúde”

Inovar significa chegar com uma nova ideia capaz de criar um mundo melhor e permitir criar filhos melhores num mundo em transformação.

Inovar significa ser capaz de criar soluções para os erros que a minha e outras gerações anteriores cometeram e ser também capaz de evitar que outras gerações comentam os mesmos erros.

Inovar significa criar ambientes de educação positivos, aplicando o presente a um novo contexto.

 Há medida que vamos avançando no nosso percurso de vida, vamos pensando em deixar algo, como testemunho da nossa presença, que possa servir para contar depois. Sejamos inovadores sem data limite!

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Do produto ao líder da organização

Quando era jovem adulto havia uma expressão que as pessoas, as que se juntavam nos mesmos grupos que eu, usavam para dizer que um de nós estava a mentir ou a inventar. Essa expressão era:

– “Conta-me histórias, que eu gosto!”

É com um sorriso na cara que hoje recordo essas reuniões e essas histórias. Havia um certo prazer em elaborar histórias convincentes mesmo para assuntos banais que hoje seria uma mina de ouro se o aplicássemos à transferência de conhecimento nas organizações.

Mesmo sabendo que a quantidade de conhecimento que armazenamos de uma forma geral diminui de valor, à medida que o tempo passa, contar histórias pode ser uma forma de validar esse conhecimento em novos contextos.

É importante contudo lembrar que a narração nem sempre funciona bem. Contar histórias não pode ultrapassar a qualidade da ideia subjacente a ser transmitida como acontecia com os meus amigos na adolescência.

A carga emocional contida nas histórias faz com que o sentido da mensagem seja integrado com mais rapidez e de forma mais profunda, mas o significado a extrair não pode ser adulterado.

Nas organizações contar histórias, envolve todas as partes interessadas no desenvolvimento de produtos ou serviços e não pode ficar pela descrição dos processos ou etapas de desenvolvimento.

“Um produto é mais do que uma ideia, é mais que um site, e é mais do que uma transação ou uma lista de funcionalidades. Um produto deve fornecer um serviço que agrega valor para a vida de alguém por meio de satisfazer uma necessidade ou satisfazer um desejo ou experiência. A pergunta final, em seguida, é: O que identifica esse valor? Depois que o executivo ou as partes interessadas identificarem a ideia inicial, quem, na organização, garante que o produto e a experiência de entregam valor para o usuário? Talvez não é o gestor de produto, marketing, tecnólogo ou designer; Talvez o que precisamos é de um novo papel: o contador de histórias do produto.”

Um contador de histórias tem de ser alguém que inspira confiança, tem um propósito e não perde o significado dos elementos da história.

Nós sabemos que um elemento fundamental para o sucesso das relações entre as pessoas é a capacidade de criar uma história convincente. Contar histórias significa poder envolver a audiência, construir a confiança e clarificar centros de influência.

A construção de confiança na transferência ou partilha de conhecimento é fundamental para o desenvolvimento dos indivíduos e das organizações.

Contar histórias pode alimentar a confiança entre os vários interlocutores dos processos de mudança.

Uma boa história ajuda a estabelecer a confiança, articulando valores, gerando uma ação inspiradora, provocando a partilha de conhecimentos, a construção da comunidades e ajuda a abrir os caminhos da inovação.

As histórias movem-nos para a ação.

A ação requer riscos e é inovação. A nossa abertura para assumir riscos está enraizada nas nossas emoções e estas são suportadas pelos nossos valores.

A inovação é uma necessidade vital para a competitividade das empresas e a inovação só faz sentido com a assunção de riscos. Nós sabemos no entanto que muitos gestores, enraizados não em emoções mas em análise, recusam com facilidade a possibilidade de risco. O mesmo se passa em relação à maior parte dos colaboradores das empresas para defesa da sua zona de conforto.

As histórias podem moldar a forma como nós respondemos.

Nós somos confrontados todos os dias com nova informação, novidades que nos confrontam com a realidade e que requer interpretação.

As histórias ensinam-nos a agir.

Se sinto essa vontade de agir ao ouvir uma história é porque ela me inspira. Sentir é deixar que as emoções assaltem o meu estado de espírito, e realcem “os valores” que há em mim, valores esses que criaram o significado de bom ou de mau na novidade que recebi.

“Entre as características compartilhadas pelos líderes inspiradores, uma das mais importantes é a capacidade de contar histórias. Uma história de apelo é muito mais eficaz no tocante a ouvintes e movendo-os para ação do que uma enciclopédia inteira dos fatos de frios, duros. De mitos e fábulas para anedotas pessoais, contar de histórias tem um poder único para criar conexões rapidamente. Pessoas se conectam com a energia emocional de histórias… a potente impacto de uma história persiste muito tempo depois de meros fatos e números que são rapidamente esquecidos (ou demitidos).”

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Um lado social

Eu penso que podemos dizer que muitas vezes, quando uma organização abre as portas ao exterior, nem que seja só para observar a concorrência, emerge um clima de insegurança ou medo na liderança ou na gestão.

As organizações viveram muitos anos num ambiente fechado sobre si mesmo e por isso as abordagens que fazemos, ao enfrentar os desafios inerentes à cultura organizacional, quando nos voltarmos para fora, para a inovação aberta colocam questões de liderança e gestão que resultam em tensão.

Saber gerir essa tensão entre o controlo e a colaboração com o exterior e entre contribuições técnicas e de gestão ajuda a resolver os conflitos pessoais e organizacionais.

 “Para o tipo de gestor que acredita que é um desperdício de dinheiro ir à procura de ideias inteligentes da “multidão”, este é o tipo de evidências que desafia o ceticismo. Além disso, quando falamos às empresas como elas devem conectar-se com inovadores fora de seus negócios, encorajamo-los a solicitar ideias tanto nas indústrias independentes como nas adjacentes.” – Andy Zynga

Os membros da organização que desempenha esse papel de conexão, devem estabelecer a direção que os colaboradores devem seguir e têm de que garantir que os recursos satisfazem as necessidades das atividades que desejam ver realizadas.

Motivar pessoas e gerir recursos não são a mesma coisa e enquanto esta última apela a uma forte componente de controlo, que é incompatível com a colaboração desejada em inovação aberta, a primeira requer uma predisposição para a iniciativa e a responsabilidade dos membros das organizações.

Isto significa que, passar de uma situação de análise de contribuições individuais de especialistas para equipas interdisciplinares com relacionamentos internos e externos requer uma liderança diferente muito baseada em competências sociais.

Para conduzir estas equipas a grandes resultados poderíamos imaginar, nas organizações, um líder de excelência que combinasse o potencial externo com o interno de forma a maximizar os benefícios da conectividade que se traduz em maior diversidade e mais riqueza em conhecimento e criatividade.

Numa sociedade em que o jogo está sempre a mudar, as inovações parecem de curta duração e as organizações precisam de uma liderança forte que faça o barco navegar nessas águas tumultuosas.

São líderes fortes, aqueles que não fazem os outros sentirem-se menores, fora do contexto ou com sentimentos de culpa quando falham. São aqueles que têm comportamentos que valorizam os colaboradores e criam um sentimento de capacidade, respeito, fazendo-os sentirem-se desejados.

A inovação aberta deve ser liderada por pessoas com elevada inteligência social.

Eis, o que eu penso que são, algumas das características de um timoneiro em inovação aberta.

– A capacidade de “ler” situações, compreender o contexto social que influencia o comportamento, e escolher as estratégias comportamentais que têm mais probabilidade de serem bem-sucedidas.

– A capacidade de transmitir a sua imagem, isto é, o sentimento externo de si mesmo, que os outros percebem claramente e que gera confiança (Confiança é a pedra basilar em inovação aberta).

– A capacidade de gerar a perceção de que é honesto consigo próprio mas sobretudo com os colaboradores internos e parceiros externos.

– A capacidade de usar eficazmente a linguagem, explicar conceitos com clareza e convencer com as ideias, facilitando uma linguagem comum em inovação.

– A capacidade de criar um sentido de ligação com os outros, compreendendo profundamente as suas necessidades.

Usando plenamente todas as características que possuem, os líderes de inovação aberta conseguem romper as fronteiras entre o interior e o exterior e promover a retenção de talentos ao mesmo tempo que enriquecem a organização com sangue novo, dando assim origem a um novo e mais rico ecossistema.

Vencer a tendência para o controlo absoluto e investir em colaboração cria níveis de confiança fundamentais para inovar com parceiros externos.

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Valor e desejo

Inovar numa organização, através dos seus produtos ou serviços, pode produzir benefícios muito significativos se inovarmos no modelo de negócio.

A inovação pode permitir novas oportunidades em mercados em expansão, aumentar as margens através de novas formas de fazer negócios e melhorar a eficácia operacional através de uma utilização mais eficiente e eficaz dos recursos existentes.

A inovação emerge da base para o topo, em equipas que se formam por simpatias ou sinergias naturais e interagem sem terem de pedir autorização para o fazer.

As organizações precisam de líderes que aumentam o poder da colaboração, de gestores que facilitem o imprevisível e promovam o trabalho criativo de todos.

Cada organização é uma coleção de recursos exclusivos e capacidades que fornecem a base da sua estratégia e a principal fonte dos seus retornos.

Mas a inovação não é apenas inventar novos produtos e serviços. É também sobre o desenvolvimento de processos criativos e de novas formas de pensamento.

Inovação é pensar sobre as pessoas, sobre as coisas, sobre as relações entre elas e resolver problemas de novas maneiras. É construir um mundo melhor gerindo recursos e talentos!

A utilização eficaz dos recursos potenciais em matéria de inovação passa não só pelo inventário dos recursos disponíveis mas também pela avaliação desses recursos.

O desenvolvimento de novas funcionalidades e uma maior produtividade da tecnologia pode ser a resposta que as organizações precisam   obter e dessa forma uma avaliação correta dos seus recursos, físicos e humanos pode mudar o valor do potencial existente na organização.

Isto significa que pode ser importante não afirmar apenas quais são as suas disponibilidades mas também avaliar o potencial delas.

A avaliação dos recursos internos permite uma equilibrada procura de recursos externos sem desperdícios de recursos financeiros e reconhecer a adequação dos recursos é importante no desenvolvimento de uma estratégia de inovação.

“Tecnologia ou conhecimento, que excede o que o mercado está disposto a pagar deixa de ser uma vantagem competitiva.” – Clayton Christensen

Mas que recursos (pessoas, recursos, tempo e informação) devem estar disponíveis para apoiar os esforços de inovação?

É curioso notar que, tanto o excesso quanto a falta de recursos disponíveis, podem inibir a inovação. Isto, porque por um lado, as organizações onde existem recursos em abundância, têm uma cultura conservadora onde a criatividade é tabu e por outro lado, nas empresas com escassez de recursos a compactação de custos inibe perspetivas inovadoras.

No entanto, fazer avaliações, não apenas afirmando a sua disponibilidade permite que as empresas com escassos recursos financeiros aumentam as suas possibilidades de desenvolver produtos e serviços inovadores.

A avaliação de recursos pode permitir, alimentando sempre o tipo de abordagem a desenvolver em inovação, o redesenhar continuamente e a sua adaptação às solicitações dos mercados.

Por exemplo, “o objetivo principal do lean design é usar componentes existentes e certificar-se que os desenhos finais são compatíveis com os processos existentes, para que os recursos da empresa possam ser aproveitados tanto quanto for possível.”

A capacidade de inovação, ou a capacidade de disponibilizar recursos para implementar inovações em processos, tecnologias ou outras, rapidamente e com eficácia e eficiência, mas sem criar grandes custos acrescidos, depende muito do conhecimento obtido na avaliação de recursos existentes na organização.

Mas para que esse conhecimento não seja apenas informação e possa portanto ser integrado no quadro de referência da organização é preciso ter em conta:

– O que determina quais são as componentes que promovem e as que inibem a adaptação às novas realidades.

– Qual a capacidade de inovação da organização enquanto sistema.

A mudança e a adaptação requerem inovação e isso significa fazer continuamente coisas diferentes e melhores. Mas nós sabemos que nem tudo o que é diferente é melhor, mas tudo o que é melhor é sempre diferente do que havia antes.

A inovação é a criação de algo novo com um valor extremamente desejado, mas quer o valor quer o desejo, são determinados pela intervenção dos utilizadores ou consumidores.

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As analogias em inovação

As pequenas e médias empresas, em grande parte do mundo global têm uma parte ativa na condução da inovação tecnológica e do desenvolvimento económico.

É compreensível que a sua importância tenha sido ocultada pela sombra das empresas multinacionais de grande dimensão, facto salientado se pensarmos que as notícias e trocas de opinião naquela matéria quase sempre recaem em assuntos que dizem respeito a empresas como a Samsung, Apple ou IBM entre outras.

Se quisermos imaginar essas empresas de grande dimensão como sendo árvores de grande porte numa floresta densa, poderemos encontrar à sua volta, pequenas e médias empresas (plantas) que as alimentam e tornam possível a majestosa visibilidade de empresas como a Apple.

São as pequenas e médias plantas que mantêm vivas e robustas as árvores de grande porte!

Estes ecossistemas são uma boa analogia com a inovação aberta no que diz respeito à participação de cada empresa num processo de inovação de um produto ou serviço.

As PME precisam abraçar a inovação aberta principalmente por motivos relacionados com o mercado, tais como atender às exigências dos clientes (muitas vezes grandes empresas) ou manter-se em competição com os concorrentes.

Para sobreviverem, num ambiente de desigualdade de dimensão, as PME enfrentam grandes desafios que se traduzem em questões organizacionais e culturais, nomeadamente aqueles que são resultantes da necessidade de lidar com o aumento significativo de contactos com o exterior.

Quando e como deve ser feita a transferência de conhecimento através das fronteiras da empresa?

Se o conhecimento é explícito, o problema pode não ser muito grande mas se o conhecimento é tácito torna-se mais difícil expressar, transferir e absorver. A partilha de conhecimento tácito requer um prazo alongado para fortalecer as relações de confiança necessárias ao apoio de qualquer falha que ocorra durante a partilha.

A partilha eficaz do conhecimento tácito também exige práticas partilhadas e nestas alturas os intervenientes têm de se empenhar para poderem lidar com desafios de necessidades de desempenho.

Nós podemos analisar a inovação aberta sob várias perspetivas, mas todas elas se fundamentam na combinação de transferência de conhecimento e/ou tecnologia e absorção desse conhecimento.

Talvez a inovação aberta tenha iniciado o seu caminho com mais visibilidade através de grandes empresas capazes de perceber a necessidade de saltarem das suas fronteiras, mas as pequenas e médias empresas precisam de perceber que têm duas direções onde podem focar a sua atenção.

Por um lado as PME’s devem estar atentas à atividade das grandes companhias e procurar conhecer onde a sua ação e potencial inovador se podem encaixar.

Por outro lado elas podem ser recetoras de empreendedores de mais pequena dimensão e assim combinarem esforços para satisfazer as suas necessidades internas, seja para uso exclusivo ou seja para satisfazer necessidades de grandes companhias para as quais sozinhas não estavam habilitadas.

A noção (conhecimento e significado) ou consciência do meio ambiente onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos e serviços a disponibilizar aos consumidores e utilizadores, acrescentando um valor não visível às empresas de maior dimensão.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais e das necessidades dos ecossistemas onde estão insridas.

Parece que há, cada vez mais, a necessidade de estabelecer parcerias em diversas fases do processo de desenvolvimento de novos produtos /serviços, não só pela questão do conhecimento /especialização, mas também devido aos custos e à gestão do risco.

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Inovar e adaptar ou um passo em frente para a frustração

A enorme importância de ser eficiente e eficaz nas organizações ou de desenhar e implementar produtos e serviços que sejam eficientes e eficazes para os nossos consumidores e/ou utilizadores é sobretudo resultado da necessidade de obter respostas ou encontrar soluções que garantam a satisfação e fidelização desses mesmos consumidores e/ou utilizadores, também conhecidos por clientes.

Isto é sinónimo de sustentabilidade.

Quando por vezes nos iludimos com as curvas de crescimento rápido que algumas organizações apresentam frequentemente esquecemos (se estivermos interessados em bons exemplos) que o fator novidade é muitas vezes responsável por esses crescimentos não estruturados e não sustentáveis.

Nestes casos, pode acontecer que, facilmente fomos convencidos pelo facilitismo de satisfazer alguns quereres ou vontades próprias, em vez de definirmos corretamente os problemas ou ainda, em vez de responder às reais necessidades das pessoas.

É sempre em última estância de pessoas que se trata!

Para atingirmos níveis de eficiência (produzir ou atuar com um mínimo de desperdício, custo ou esforço) e eficácia (o poder ou capacidade de produzir determinado efeito), nas nossas organizações, temos de começar por criar dentro de nós uma preocupação dominante centrada nas pessoas.

Podemos e devemos falar da importância de processos e de sistemas nos resultados pretendidos pelas organizações mas não podemos esquecer os papéis desses maravilhosos atores que são os colaboradores de uma organização.

Não raramente, ouvimos falar ou lemos, sobre a necessidade de inovar como forma de manter determinada organização em competição saudável com o mercado onde está inserida mas quase nunca nos interrogamos se de facto isso satisfaz as necessidades dos nossos utilizadores ou consumidores.

Grande parte das vezes não inovamos e vamos à procura apenas de coisas novas, isto é, novidades que não acrescentam valor e dessa forma expomos não só os destinatários da nossa ação mas também os colaboradores à frustração, ao desânimo e ao abandono das bandeiras e dos valores da organização.

Saber identificar os problemas da nossa organização deve ser o primeiro passo para o crescimento se isso significa sustentabilidade e bem-estar de todas as partes que compõem o sistema organizacional (gestão, colaboradores, parceiros, clientes etc.).

Manter um equilíbrio saudável entre a abordagem à resolução de problemas e a satisfação de colaboradores é um outro passo a dar quando procuramos inovar ou adaptar a organização a um novo contexto organizacional.

É relativamente fácil entender a necessidade desse equilíbrio se tivermos consciência da facilidade com que desenvolvemos caminhos novos só porque existem tendências que abraçamos de imediato ou só porque algumas boas práticas são recebidas de braços abertos sem termos em consideração a contextualização.

Estas situações dão origem normalmente a dois novos problemas, a saber:

Um, é a falta de controlo por parte da gestão e RH dos moldes de comportamentos que essas tendências transportam. Quer isto dizer que são precisos novos procedimentos e atitudes no trabalho, o que leva a uma nova aprendizagem de papéis e uma nova consciência nos limites de atuação.

Outro, é necessidade de analisar bem qual a capacidade de resposta que a organização tem para incorporar essas boas práticas de forma a poder satisfazer a necessidades reais dos clientes e manter o equilíbrio de satisfação e motivação dos colaboradores face a novas exigências em termos de competências.

Isto parece claro, se refletirmos um pouco e usarmos algum do nossos pensamento critico, verificamos que as pessoas, em situações de mudança, não podem ser vistas como simples objetos de modelos de processos de mudança.

As pessoas são o núcleo das mudanças nas organizações e tanto as elevam nos píncaros da competitividade como condicionam a sua existência nos diferentes ambientes organizacionais.

O que pensa disto?

…“Um programa redefinido. Na abordagem tradicional para o desenvolvimento de talentos, uma empresa identifica um grupo de futuros líderes, tipicamente ao concentrar-se em alguém e medir os traços-chave. Eis a ideia por trás disso: Se é possível encontrar pessoas que têm inerentes esse conjunto de características, então será possível orientá-los para papéis de liderança. Mas o que acontece quando se assume que toda a gente tem potencial, e que o talento não é nem predeterminado nem estático? E agora?”…

Há quem possua uma capacidade de influenciar os outros sem ter uma autoridade formal e isso resume-se basicamente ao respeito que angariam e à confiança que inspiram nos outros. São líderes informais que facilmente emergem quando abrimos o leque de opções no desenvolvimento de talentos.

Mas liderar o quê? Quem?

Um futuro líder procura construir e/ou reconstruir a sua equipa de forma a vencer desafios, gerir a mudança e implementar uma cultura de inovação.

Para isso são necessárias ferramentas e recursos que ajudem a criar grandes oportunidades para os membros da equipa, de modo a partilhar e a aprenderem uns com os outros. Uma equipa que trabalha em conjunto e que comunica entre si de forma eficaz é um ativo altamente valorizado para qualquer organização e as equipas interdisciplinares são a melhor opção para enfrentar qualquer ameaça ou para agarrar as melhores oportunidades.

Por exemplo, um grupo constituído por especialistas de diversas áreas combinando competências e recursos para fornecer orientações e informações é uma equipa interdisciplinar. Um grupo que não combina mas apenas contribui com cada especialidade para a realização de determinados objetivos, deixando o papel da atribuição de significado a terceiros é multidisciplinar e não se apresenta tão eficaz.

Na construção de uma equipa é necessário procurar os melhores entre os pares e com as competências adequadas aos projetos que queremos desenvolver. Mas, para que tal seja possível é necessário criar abertura e ambiente para que todos possam manifestar os seus melhores atributos e que muitas vezes só se evidenciam com um clima de aposta no crescimento de mentalidades.

O todo não pode ser igual à soma das partes e para tal há que criar processos e metodologias inovadores que alavanquem a energia necessária à transformação de um sonho em realidade. É esse o papel de um líder de futuro.

Numa equipa baseada numa abordagem centrada no desenvolvimento do produto e dos processos a interdisciplinaridade leva a uma ampliação dos papéis dos seus membros. Os indivíduos não são mais vistos como especialistas com estritas responsabilidades definidas, mas como generalistas, com uma área particular de especialização.

Para refletir:

“Para viver com sucesso, como parte de uma manada, os indivíduos em qualquer espécie de pastoreio desenvolveram um repertório comportamental destinado a reduzir a tensão entre os indivíduos e aumentar a coesão entre os membros do grupo. Este viés para o comportamento de filiação em vez de um comportamento agressivo é crucial para que os indivíduos não gastem tempo e energia, guardando recursos para a luta. Para este efeito, os cavalos são animais muito comunicativos com capacidades sociais altamente desenvolvidas e são motivados a colaborar, em vez de dominar. Como o seu ambiente natural são espaços abertos, o cavalo não tinha necessidade de desenvolver um complexo repertório de sinais vocais, mas sim um de sinais visuais. Muitos destes podem ser muito subtis ou bastante diferentes de sinalização ostensiva ou de efeito superior. Os cavalos são motivados a evitar a agressão e, portanto, em vez de atacar sem aviso, os seus sinais aumentam gradualmente, passando de achatamento das orelhas até ao alongamento.”

Para lembrar que em liderança…

“É realmente muito mais difícil criar um alinhamento entre palavras, ações e recompensas do que pode parecer.”

Uma equipa interdisciplinar combina as competências e conhecimentos para indicar o caminho do sucesso e aprende ao longo do percurso que delineou. 

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Este texto foi adaptado de um texto meu publicado em 2009 em Cavalinova e tem como objetivo relembrar e corrigir pontos de vista.

Pode-se dizer que um processo de negócio é um conjunto de atividades estruturadas e relacionadas entre si que, quando bem implementadas, farão com que se atinja uma determinada meta organizacional.

Mas os processos não caminham sozinhos num qualquer trajeto delineado num espaço e num tempo aleatórios. Os processos são empurrados e puxados pelas pessoas juntamente com os seus defeitos e com as suas virtudes.

São acima de tudo criados por pessoas e para pessoas e carecem de uma gestão cuidada mesmo quando não são executados por pessoas.

A Gestão de Processos de Negócio é uma abordagem sistemática que permite que os fluxos de uma organização sejam mais eficazes e mais eficientes não deixando de assegurar, em ambiente de mudança constante, a capacidade de adaptação necessária para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

Esses processos deverão ser criados com a participação de todas as partes interessadas e envolvidas na melhoria de um processo.

Um dos objetivos é reduzir o erro humano e as falhas de comunicação pelo que a necessidade de promover o foco de todas as partes interessadas no bom desempenho dos seus papéis é um assunto de extrema importância.

Quando falamos de desempenho de papéis numa organização é bom não esquecer:

– Um papel num processo de negócio define um conjunto de direitos e de obrigações para as pessoas.

– As pessoas têm interesses diferentes de acordo com a posição que ocupam na estrutura funcional da organização.

– Os diferentes atores na criação de processo de negócio têm diferentes motivações para assumir compromissos com os resultados.

– Manter o foco no desempenho de excelência é uma atitude difícil de assumir ao longo de todo o processo.

– As pessoas têm um potencial criativo mas nem todas são competentes na criação de valor.

Nós sabemos que as pessoas e a sua criatividade desempenham um papel crucial nos processos de negócios, à medida que as organizações procuram níveis de competitividade elevados através da melhoria contínua e inovação.

Contudo, muitas vezes, o entusiasmo e a impulsividade de alguns colaboradores, pode requerer sabedoria na gestão de riscos criativos. Ser criativo, é ser original e apresentar novas soluções, o que pode levar a consequências indesejáveis para o desejado desempenho de excelência quando falamos de processos de negócio.

Manter o controlo do processo, que é também, não perder o controlo do tempo nem perder o controlo orçamental, só é possível se formos conhecedores das consequências das alterações criativas que pretendemos implementar.

Os processos são parte de um sistema mais amplo e complexo dentro de uma organização.

O desempenho de excelência, por parte da organização, obriga a uma constante atenção à qualidade dos produtos e serviços entregues ao cliente o que de forma alguma uma iniciativa criativa pode descurar.

Não esquecer que as organizações e o meio ambiente onde estas desenvolvem a sua atividade são uma fonte inesgotável de constrangimentos (de carácter financeiro, técnico, normas, procedimentos, leis, etc.) e que apesar de serem motores naturais de criatividade têm de ser observados.

Nesse sentido é útil mitigar os riscos criativos com iterações de revisão do processo e ao mesmo tempo manter os níveis de motivação intrínseca dos colaboradores adequados à obtenção de resultados com qualidade.

Teresa Amabile dizia: “O estado emocional intrinsecamente motivado é propício para criatividade, enquanto o estado emocional extrinsecamente motivado é prejudicial”.

Assim, é legítimo pensar que este caminho é possível quando a compreensão da importância da criatividade no desenvolvimento de processos é uma realidade, mas que só se consegue viver se existir um fluxo de informação ativo que facilite as boas relações e a comunicação entre as partes interessadas.

…“Podemos encontrar muitos exemplos em que as empresas reduziram ou até mataram a criatividade e a inovação sem querer, por causa do controlo, do desempenho e da redução de custos.”…

Será verdade? Quer comentar?

Inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação e desenvolvimento de negócio. A inovação continua a ser, sem sombra de dúvida, um dos fatores competitivos mais relevantes de hoje.

Quando as empresas seguem a tendência do “copia e cola” num novo contexto em detrimento de uma identidade própria, portanto, única, estão a seguir o caminho do negócio no parque de diversões. É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora nos produtos, nos serviços e nas metodologias de trabalho.

A inovação nas organizações não tem de ser apenas incremental, por exemplo num produto ou serviço nuclear ou só disruptiva quando surgir um hackathon capaz de fornecer um cenário antes inimaginável.

A inovação nas organizações não tem de ser em produtos ou serviços e pode ser em metodologias de trabalho, em modelos de negócio ou experiências dos colaboradores.

A inovação nas organizações deverias responder à satisfação de necessidades de todas as partes interessadas, clientes, parceiros, colaboradores e gestão.

Numa tradição (nem por isso inovação) que já perdura há alguns anos, as organizações são vistas como entidades sistémicas, e para as compreender devemos percorrer os diferentes níveis de análise que vão desde o indivíduo à organização, passando pelos grupos. Aqui há sempre um ponto de entrada e um ponto de saída.

Embora esses níveis possam e devam existir como referencial, uma abordagem à inovação nas organizações deverá de ter um foco maior na interação e nos múltiplos pontos de entrada e saída de informação, que as redes internas e externas, formais e informais dessa organização proporcionam.

No exercício da sua atividade as organizações devem facilitar essas interações de forma a direcionar o conhecimento e o comportamento dos elementos da organização para a inovação, seja ela incremental, disruptiva ou ambas.

O tratamento dos dados que possa resultar em informação para tomar uma decisão já não pode ser um conjunto de pareceres de várias autoridades diferentes, cada uma em sua disciplina ou silo.

As tomadas de decisão não devem resultar de um somatório de opiniões, mas sim da combinação dos vários pareceres. Selecionar os aspetos relevantes e fazer a diferença, criando valor, conduz ao pensamento inovador.

Hoje a ciência de dados é um campo interdisciplinar e os cientistas de dados têm competências básicas em muitos domínios adjacentes à sua especialidade tais como engenharia, gestão de produto, matemática, gestão de negócio, etc.

“Como um exemplo, um princípio fundamental da ciência dos dados é que as soluções para extrair conhecimento útil a partir de dados devem considerar cuidadosamente o problema na perspetiva do negócio. Isso pode parecer óbvio no início, mas a noção está subjacente a muitas escolhas que devem ser feitas no processo de análise de dados, incluindo a formulação de problemas, escolha de métodos, avaliação de soluções e formulação de estratégias gerais.”

Esta verdade pode parecer útil apenas para as grandes empresas, mas não é!

Se é verdade que as grandes empresas são as grandes beneficiárias destes processos de análise de dados também é verdade que a noção (conhecimento e significado) ou consciência do meio ambiente onde estão inseridas, traz às PME’s uma vantagem acrescida na refinação de produtos e serviços a disponibilizar aos consumidores e utilizadores, acrescentando um valor não visível às empresas de maior dimensão.

Isto acontece por força da sua proximidade com os consumidores que lhes permite a absorção transparente dos valores culturais e das necessidades dos ecossistemas onde estão inseridas.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionando uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.” – Christiane Drews

Para encontrar essa resposta é preciso reconhecer a necessidade de um esforço conjunto onde haja colaboração e criação de saber oque pode levar-nos à diferenciação entre equipa interdisciplinar e multidisciplinar que não sendo muito consensual tem mais visibilidade por exemplo na área da saúde.

O que está em causa, são questões de território do saber e da sua fundamentação.

Enquanto as “equipas” multidisciplinares produzem quase sempre somatórios de conhecimento para terceiros, as equipas interdisciplinares apresentam uma vantagem que resulta da formação de competências generalistas por parte dos membros da equipa, quando têm a possibilidade de discutir as intervenções de terceiros nas suas áreas de conhecimento.

As equipas interdisciplinares podem ser vistas como estruturas proporcionadoras de ambientes que:

– Permitem a abertura a novos desafios.

– Permitem pensar acerca do impensável.

– Favorecem a perspetiva do contrário.

– Favorecem a dúvida criativa.

– Abrem caminho à ousadia.

– Abrem caminho à confiança.

– Favorecem o diálogo.

A inovação possui agora um “guarda roupa” disponível para as empresas que só a construção do futuro permitirá conhecer os limites.

De mindset em mindset as equipas interdisciplinares estão lá. Do design thinking na resolução de problemas ao agile no “job to be done”, da inovação incremental à inovação disruptiva, da definição de necessidades do cliente à melhoria contínua, das metodologias de trabalho à construção da inteligência coletiva ou das ciências de dados à criatividade do marketing.

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Os problemas são ativos e não ficam parados à espera de soluções. Os problemas causam sempre um impacto maior ou menor num determinado ambiente.

Como pode algo ser considerado um problema quando nós ainda não podemos identificar o que está errado ou, pelo menos, não tão bem como deveria estar identificado?

Nós sabemos que os problemas não têm sempre soluções adequadas disponíveis e que as situações desfavoráveis não são necessariamente problemas a identificar.

Numa organização, é relativamente fácil verificar que as pessoas têm tendência a esperar que os outros encontrem problemas que elas possam resolver, em vez de tomarem a iniciativa de procurar ou antecipar os problemas.

Uma das razões porque as pessoas evitam ir à procura e encontrar problemas é a facilidade com que essas pessoas depois se podem descartar deles. Elas podem sempre dizer que o problema não é deles porque, aquele problema específico, exige uma bordagem de outra especialidade ou porque ultrapassa os limites das suas funções ou responsabilidade.

Será que, numa organização, a dimensão de um problema é dada pelo impacto da solução que procuramos?

Se o problema é grande significa que afeta um universo grande de pessoas?

É bom relembrar que antes de passarmos à construção de soluções possíveis no âmbito da inovação organizacional devemos mergulhar com paixão no problema, identificando todo o seu meio ambiente e delimitando com precisão todos os seus contornos e detalhes.

Encontrar problemas significa identificar as características do problema, incluindo a sua localização e as consequências da sua existência. Isto significa que precisamos saber se todas as partes interessadas na organização e fora dela compreendem de forma clara e precisa o problema.

Identificar a causa raiz de um problema a partir dos dados identificados pela análise das informações qualitativas e quantitativas é fundamental para garantir que a causa real do problema é compreendida. Quando isso acontece estamos no bom caminho.

Para encontrar o bom caminho temos de procurar problemas para poder identifica-los e encontrar soluções criativas. Se a nossa atitude for proativa em vez de reativa, iremos naturalmente tomar a iniciativa de procurar, ou antecipar problemas, mudanças, tendências e oportunidades de melhoria e/ou inovação.

Uma das possíveis formas de abordagem é, na organização, pedir aos colaboradores das equipas dedicadas, a um problema ainda não definido, que, de forma individual, anote os problemas específicos com os quais se depara e que estejam relacionados com o seu desafio inicial.

Por outro lado, com facilidade, numa organização, reconhecemos colaboradores que estão constantemente a ver problemas em todo o lado e, apesar, de nos parecer um comportamento pessimista, isso pode ser traduzido numa atividade importante e benéfica na identificação de problemas organizacionais de sistemas, processos, produtos ou serviços.

Que problemas vamos encontrar?

Diferentes pessoas podem ser diferentes ângulos de observação. Cada ângulo pode ser uma percepção diferente e transformar-se em diferentes problemas.

Numa equipa é sempre bom ser capaz de criar problemas, ter atitudes pró-ativas e saber apreciar diferentes abordagens cognitivas entre os colaboradores das equipas ou da organização.

Quando uma organização consegue criar sinergias entre os criadores de problemas e os indivíduos com outras preferências de atuação, todos os momentos de um processo criativo são beneficiados.

A definição do problema também requer uma visão combinada do problema resultante das várias perspetivas, bem como uma sucessão longa de perguntas sobre o porquê do problema. Ao procuramos as respostas às nossas perguntas devemos evitar todo o tipo de julgamentos ou juízos na definição do problema.

Está na altura também de deixar aquelas belas formas de raciocínio dedutivo com base nas experiências passadas e de fazer uma rutura criando alicerces, para a construção de um equilíbrio possível entre aquilo que é realizável, aquilo que é desejável e que é economicamente viável.

Será que as soluções que iremos apresentar aos clientes e utilizadores/consumidores satisfazem a necessidade de um trabalho específico bem feito?

Tentar saber se uma solução não trás consigo mais uma série de problemas é um desafio constante. Quais são as consequências da nossa proposta?

Procuremos escutar o que ainda não foi dito porque isso significa antecipação e um lugar de destaque em inovação.

Saber observar é tão importante como ser observado! Afinal de contas nós e eles fazemos parte do mesmo mundo!

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O caminho para um pensamento diferente tem de ser construído!

Num mundo onde se pode comprar uma camisa ou marcar uma mesa para jantar usando apenas uns dedos no écran, sem sair do sofá, gerir ou criar um negócio e não encontrar um caminho para a inovação envolvendo tecnologia, pode ser um pesadelo organizacional.

As formas como a maioria dos serviços são entregues hoje envolve tecnologia e um conhecimento profundo dos utilizadores finais e/ou consumidores.

Hoje não basta atingir níveis de eficiência e de qualidade excelentes para ocupar um lugar ao sol na economia local e muito menos se pensarmos em internacionalização. A inovação é um conceito que ocupa um espaço muito próprio na criação ou desenvolvimento de negócio.

A inovação é sem sombra de dúvida o fator competitivo mais relevante de hoje ou fator crucial para a sobrevivência de uma organização. Contudo nem sempre basta um ambiente organizacional que se cinja à inovação incremental e/ou melhoria contínua.

O mundo dos consumidores e utilizadores pede, não só a satisfação das suas necessidades, mas também dos seus quereres e das tendências dos ambientes onde estão inseridos. Mas atenção, são pedidos impregnados com algumas armadilhas.

Nas diferentes ondas de cooperação e de competição que as organizações procuram surfar, muitos responsáveis, em vez de desenvolverem uma identidade própria e, portanto, única, seguem o caminho do “copia e cola”, procurando imitar uma boa prática sem a necessária adaptação à sua geografia e à sua cultura, mas principalmente sem atenção à cultura dos seus clientes. Não nos podemos esquecer que o contexto é rei!

É preciso começar a pensar de forma diferente, ou seja, é preciso pensar de forma inovadora.

Aprender a observar

Temos de praticar algumas competências de observação e desenvolver uma estrutura mental para abordar problemas. Temos de observar realmente e deixar de deduzir, induzir, concluir que…sem observar.

Para compreendermos as nossas organizações devemos observar atentamente o nosso ecossistema com os seus diferentes níveis de atuação, isto é, nível individual, grupo e organização sistema. Qualquer um destes níveis está repleto de interações e de entradas e saídas de informação que merecem a nossa observação. Interagimos de formas diferentes como colaboradores, fornecedores, clientes, etc.

Fazer perguntas

Se queremos pensar de forma inovadora precisamos de mapear esta interatividade de forma a tornar o conhecimento e o comportamento dos elementos de uma organização passível de “gestão” e fazer perguntas é um caminho que nos leva à criação de valor.

Fazer perguntas é também uma forma de clarificarmos as nossas respostas a um problema ou desafio que nos é colocado.

“A inovação só é possível quando se desafia a norma e questionar uma nota que tenha sido dada, torna-se inerente ao trabalho ao tentar encontrar a melhor resposta possível para um problema.– Christiane Drews

Hoje, já não tratamos a informação como um conjunto de pareceres recebidos de várias autoridades, cada uma em sua disciplina, para tomar uma decisão porque, não sendo permitido o conflito cognitivo entre essas entidades, o resultado esperado não será o mais desejado. Hoje é preciso criar espaço para ligar os pontos em comum e dar lugar à criatividade. Uma decisão não deve resultar de um somatório, mas sim da combinação das várias perspetivas possíveis.

E se…

É bom pensar, ou pelo menos tentar que assim seja, que cada pergunta que fazemos pode ser uma hipótese de trabalho e, portanto, possivelmente, o ponto de partida para alavancar a inovação organizacional.

Os valores do diálogo e de abertura, também promovidos pela Parceria para a Aprendizagem do Século XXI, envolvem a comunicação, a colaboração, o pensamento crítico e a criatividade, como as quatro competências-chave para o desenvolvimento da sociedade de aprendizagem, suporte inquestionável ao desenvolvimento de qualquer organização.

O pensamento crítico também referenciado no World Economic Forum Future of Jobs onde se apontam as 10 principais competências que serão necessárias para estudantes e trabalhadores no mundo digital e transdisciplinar de amanhã.

“Até 2020, essas competências devem incluir a capacidade de resolver problemas complexos, pensamento crítico, criatividade, capacidade de coordenação com os outros, negociação, flexibilidade cognitiva ou inteligência. É uma questão de pensar de forma diferente, pensando de forma mais colaborativa, criativa, interdisciplinar, seja na pesquisa acadêmica, no ensino ou com vista a uma integração profissional em empregos do futuro que ainda são desconhecidos e estão para ser inventados. A tendência é para a reflexividade sonora sobre formas de pensar, ser e fazer, aprendendo a aprender com agilidade ao longo da vida e resolvendo problemas num mundo em rápida mutação e não simplesmente acumulando uma lista interminável de conhecimento disciplinar.”

Agora pensemos de maneira diferente! Antes de comprar uma startup procuremos inovar dentro da nossa organização. Cruzemos as competências e os conhecimentos dos colaboradores da nossa organização e criemos a oportunidade.

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Uma grande parte das Organizações PME, preocupam-se em melhorar o que produzem e os processos que utilizam, isto é, fazer mais rápido e mais barato aquilo que têm para oferecer.

É uma cultura, imbuída de processos que visa, muitas vezes, a excelência na produtividade, na qualidade, em sistemas de melhoria contínua ou na estratégia de crescimento, mas que pode matar a inovação.

É uma cultura aprendida com as grandes empresas que se concentram sobre o passado, e que aplicam e replicam as coisas que foram provadas como símbolos de eficiência. Estas empresas trabalham com as coisas confiáveis e não abrem a porta ao que pode ser válido porque consideram que é na confiança da marca que está a sua vantagem competitiva.

Quando uma empresa trabalha numa solução para satisfazer as necessidades dos seus clientes, e só procura diminuir custos dessa exploração para além de oferecer pequenas melhorias e “novidades” incrementadas, corre o risco de caminhar no sentido contrário da passadeira rolante.

Se refletirmos um pouco, acabamos por concordar que, quer nas PMEs quer nas startups existem pessoas criativas ativas porque, neste tipo de organizações, há necessidade de muita criatividade para levar os negócios para o caminho do sucesso.

Talvez seja mais difícil encontrar a criatividade, nas grandes empresas e nalgumas PMEs, por causa da estrutura da organização e dos processos de negócio. A natureza da estrutura e dos processos tornam quase impossível ser criativo e atender as necessidades e quereres dos consumidores/utilizadores.

Para isso as organizações de pequena dimensão têm de pensar em trabalhar três variáveis (incentivar – falhar – combinar) quando se trata de experimentar com êxito novas ideias, diz Vijay Govindarajan.

Por um lado, é necessário que as empresas incentivem a experimentação constante, mas a experimentação de baixo custo. Por outro lado, uma organização que admite o erro é uma organização que está a crescer e, portanto, aprende com as falhas. Por último, é bom que a organização aprenda a combinar ideias falhadas de modo a formar novas ideias.

Contudo, só as ideias não chegam para trilhar o caminho da inovação. A inovação é a criação de valor através de algo novo e útil.

“Existem três razões pelas quais as pessoas aderem à ideação. Um, ideação é fácil. Podemos entrar num quarto escuro e todos os tipos de grandes ideias virão até nós. Dois, a ideação não custa dinheiro. Podemos sentar-nos, simplesmente, no nosso escritório e pensar.

Três, só durante a execução vemos o conflito entre o velho e o novo. A execução não é apenas monótona e chata, demora muito tempo e gasta recursos. A execução cria conflito enquanto a ideação não.”

É bom, portanto, que nas pequenas organizações, haja alguém que possa mediar esses conflitos e facilite o desenvolvimento processos estruturados que possam levar a organização da ideação, através de prototipagem e feedback do utilizador/consumidor, às vendas.

Durante este período de execução, há que pensar em custos e perdas, em velocidade e qualidade, em lean e agile.

Tudo é importante nestes momentos de execução. A qualidade da pesquisa, a eficácia dos testes e o feedback do consumidor/utilizador, ou a forma como pensamos o desenho do nosso caminho e a forma como queremos crescer.

Só podemos crescer se o que produzimos ou entregarmos encaixar de facto, nas necessidades dos clientes ou se resolver um problema perfeitamente definido.

É bom lembrar que as empresas devem também explorar o terreno à volta dos problemas que ainda não têm uma solução conhecida.

Então… e o nosso caminho?

Uma abordagem à inovação mais estratégica possibilita:

Tomar consciência das tendências que possam afetar o nosso negócio;

Uma maior capacidade de assimilação (processo gradual de avaliação e absorção das melhores inovações, qualquer que seja a fonte) e melhor capacidade de ouvir a voz do cliente;

Melhor compreensão das oportunidades de espaços brancos e novos mercados;

Melhor compreensão das forças e fraquezas da organização.

Alinhamento dos colaboradores com os objetivos estratégicos;

Desenvolvimento de equipas dedicadas e fortalecimento da cultura da inovação na organização.

E finalmente para refletir!

“Eles conseguiram resolver um longo mistério— eles são muitas vezes, mas não sempre, os mesmos que o resolveram há muitas décadas — e passaram décadas intermediárias refinando a heurística resultante num algoritmo. Eles lidam com o que é confiável — a reprodução confiável do resultado desejado novamente, na maior escala possível com o mínimo custo e com a mínima variação… ir e encontrar, no departamento de I&d e ver até que ponto eles estão, apenas, realmente a aprimorar e a refinar produtos existentes. Em muitos casos, o departamento de I&d afia e refina, sustentando uma inovação, em vez de construir um novo negócio.” – Roger Martin

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